Enterprise Agility – Diskussion beim Quality Leadership Circle

Agile Enterprise - sein oder nicht sein? - Dieser Frage widmete sich der Quality Leadership Circle (kurz QLC) am 29. Oktober 2019. Digitalisierungsverantwortliche aus unterschiedlichen Branchen trafen sich erneut in der Bel-Etage des Wiener Cafe Landtmanns und tauschten sich diesmal zum Thema „Enterprise Agility“ aus. Es war eine spannende Diskussion mit kontroversen Ansätzen und ich freue mich Ihnen hier einen kleinen Eventrückblick zu bieten. Eines darf ich vorweg verraten – Agilität hat weit mehr mit einer Wiener Melange zu tun, als Sie im ersten Moment vielleicht glauben werden!

Status Quo: Start, Grow oder Recharge

In einzelnen Projekten oder Teams wird in sehr vielen Organisationen bereits nach agilen Methoden gearbeitet, doch der Schritt, diese Arbeitsweisen in das ganze Unternehmen zu tragen, steht noch aus. Das zeigte eine durchgeführte Standortbestimmung der anwesenden Führungskräfte im Zuge der Vorstellungsrunde. Gut die Hälfte der repräsentierten Unternehmen befinden am Start der Reise zu einem „Agile Enterprise“, d.h. es arbeitet das eine oder andere Team – meist in der IT – schon nach agilen Methoden, sie stehen aber noch vor der Aufgabe, Agilität auf Unternehmensebene zu skalieren. Die zweite Hälfte befindet sich entweder in der Wachstumsphase und sind positiv gestimmt oder sind irgendwo auf ihrer agilen Reise stecken geblieben, wo sich nicht wunderlich Frustration anstelle der versprochenen Vorteile breit macht.

Die Impulsgeber

Dass es auch anders geht, verdeutlichten die beiden Impulssprecher

• Herr Robert Modliba, Geschäftsfeldleiter Operations der Österreichischen Post AG, und
• Herr Leo Hintersteiner, CIO bei LKW Walter Internationale Transportorganisation AG.

In der Post beispielsweise wurde ein großes Programm mit mehreren, gemischten Teams aus Business und IT nach agilen Methoden umgesetzt. Ziel war es, einen einheitlichen Zustellprozess für die Bereiche Brief und Paket zu realisieren. Dies stellte nicht nur die IT vor eine große architekturelle Herausforderung, auch fachlich mussten die Prozesse neu gedacht und auf den zukünftigen Bedarf ausgerichtet werden. Ein Erfolgskonzept für skalierende agile Teams, welches nun auch in weitere Bereiche der Post außerhalb der IT Einzug finden soll.

„Der Operationsbereich der Post umfasst über 12.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, völlig disloziert über ganz Österreich verteilt. Ein Bereich, der historisch über Prozessvorgaben und Arbeitsanweisungen gesteuert wurde. Gerade da sehe ich den Vorteil in der Adaption eines agilen Mindsets, d.h. selbstorganisierte Teams geprägt durch Eigenverantwortung und Selbststeuerung. Das ist natürlich ein Riesenschritt für ein traditionell geprägtes Unternehmen, der wohlüberlegt angegangen werden muss. Klar ist für mich, da führt kein Weg daran vorbei.“, so Robert Modliba.

Das aber auch eine differenzierte Betrachtung bei Unternehmen am Weg zum Agile Enterprise angebracht ist, verdeutlichte Robert Modliba anhand des Beispiels des Baus eines neuen Verteilzentrums. „Hier existieren ganz andere Herausforderungen, mit einer jahrelangen Vorlaufzeit von der Auswahl des Grundstückes, über die Dimensionierung entlang des volatilen, künftigen Durchsatzes bis hin zum Bau. Ein solches Vorhaben agil umzusetzen, wäre ein völlig falscher Ansatz.“, ergänzte Robert Modliba.

Auch beim österreichischen Transportunternehmen LKW Walter ist die agile Transformation seit einigen Jahren in Bewegung und steht aktuell vor einer weiteren, wichtigen Entwicklungsstufe. Von agilen IT-Projekten nach SCRUM bis hin zur Skalierung über das Scaled Agile Framework wurde der agile Reifegrad laufend weiterentwickelt. Leo Hintersteiner fasst zusammen: „Wir haben in den letzten Jahren kontinuierlich agile Methoden und Vorgehensmodelle ausprobiert und umgesetzt, technologisch vieles auf neue Beine gestellt und einen rasanten Kulturwandel hin zum digitalen Business durchlebt. Natürlich hat nicht immer alles von Beginn an reibungslos funktioniert und wir haben einiges wieder verworfen, aber das gehört für mich zu einer agilen Kultur untrennbar dazu. Was wir als Organisation nämlich auch gelernt haben, ist zu lernen.“

Aktuell steht das Unternehmen vor der Herausforderung, die IT Architektur- und Applikationslandschaft noch konsequenter auf Produktteams auszurichten, was aufgrund der historisch bedingten heterogenen Applikationslandschaft nicht immer eindeutig möglich ist. „Hier zeigt sich einmal mehr, wie wichtig eine auf die agile Produktorganisation ausgerichtete IT-Architektur ist“, bringt es Leo Hintersteiner auf den Punkt.

Warum überhaupt agil und was war da nochmal mit der Wiener Melange?

Dass Agile Transition unter den Teilnehmern ein brennendes Thema ist, zeigte die im Anschluss an die Impuls-Talks stattfindende angeregte Diskussion im Plenum. Bei der Antwort auf die Frage, warum Agilität heute und in Zukunft so wichtig ist, waren sich die Teilnehmer größtenteils einig: Agilität um der Agilität Willen wird nicht erfolgreich sein. Es bedarf deshalb eines Anlasses, beispielsweise die Notwendigkeit, sich in kurzer Zeit auf neue Marktanforderungen ausrichten zu müssen oder flexible Antworten auf sich kontinuierlich verändernde Kundenanforderungen parat zu haben.
Agile Unternehmen müssen in der Lage sein, ihre Organisation und ihr Geschäftsmodell an den stetigen Wandel anzupassen. Der Wandel wird zur Routine, um eine organisatorische Lähmung durch einen andauernden Change-Prozess zu eliminieren.

Was den Begriff „Agilität“ angeht, herrschten unterschiedlichste Sichtweisen. Für die einen ist Agilität ein Synonym für „Schnelligkeit“ oder „Flexibilität“, für die anderen ein Set an Methoden wie beispielsweise Scrum, Design Thinking oder auch Lean Startup. Und manche sehen in Agilität auch das Schaffen eines Rahmens im Unternehmen, der ein agiles Mindset ermöglicht und fördert. Agilität ist daher in der Praxis oft ein Sammelbegriff für eine Kombination aus Denk-, Verhaltens- und Vorgehensweisen. Und nicht nur, weil dieser QLC wieder in den Räumlichkeiten Wiener Kaffeehaustradition stattfand, möchte ich versuchen die Meinungen mit einer Metapher zusammenzufassen: wie bei der Wiener Melange kommt es auch bei Agilität auf die Mischung an, das richtige Verhältnis aus Methoden und Mindset.

Moving from doing agile to being agile

Methoden allein reichen nicht aus, um die Kultur einer Organisation agiler werden zu lassen. Ein wesentlicher Erfolgsfaktor für Agilität liegt im Mindset aller Beteiligten, da waren sich vor allem jene Vertreter einig, die ihre Unternehmen auf der agilen Journey schon weiter vorangeschritten sehen und sich gerade der weiteren Ausbreitung widmen.

Wenn agile Methoden in einer traditionell geprägten Unternehmenskultur einfach übergestülpt bzw. falsch verstanden werden, ist das Risiko des Scheiterns groß, z.B. wenn autoritäre Führungskräfte in selbstorganisierte Teams hineinregieren oder wenn die Angst vor Fehlern innovatives Experimentieren verhindert. Basierend auf den Erfahrungen der Anwesenden Entscheidungsträger braucht es für einen solchen Kulturwandel professionelle Vorbereitung und Begleitung, und man ist gut beraten, klein anzufangen. Frei nach „Build projects around motivated individuals“ startet man z.B. bei einem intrinsisch motivierten bzw. gegenüber neuen Vorgehensweisen offenen Team einen ersten Piloten, um damit dann bei entsprechendem Erfolg in anderen Unternehmensbereichen Neugierde und Interesse zu wecken und Nachahmer zu finden.

Jeden Schritt, den ein Unternehmen Richtung Enterprise Agility setzt, sollte es im Bewusstsein der 3 Ws setzen: Wer wollen wir sein? Was wollen wir erreichen? Und wie wollen wir arbeiten? Nur wenn man die Bereiche von Kultur, Strategie und Taktik gleichermaßen berücksichtigt, lässt sich ein nachhaltiger Wandel mit großer Wirkung erzielen.

Agile = Chaos?

Abschließend wurde auch sehr intensiv das Thema „falsch verstandene Agilität“ diskutiert. Erfolgreich agile Organisationen sind dadurch gekennzeichnet, dass ihre Stabilität durch Dezentralisierung der Verantwortungen erreicht wird. Und dafür brauchen Teams Fachkompetenzen und das disziplinierte Befolgen von festgesetzten Regeln.

Spontane Interventionen unter dem Deckmantel der Agilität und der unstrukturierte Eingriff in laufende Projekte oder Planungen, haben nichts mit Agilität zu tun. Ganz im Gegenteil: Planlosigkeit bzw. das unkoordinierte Handeln in Ad-hoc-Prozessen sowie plötzliche Plan-, und Verantwortlichkeitsveränderungen, sind unerwünscht. Statt agil zu sein, wirkt eine Organisation dann einfach nur planlos, führungslos und chaotisch.

Der Ausklang

Nach den intensiven Diskussionen setzten die Teilnehmer den Erfahrungsaustausch bei einem netten Ausklang mit kulinarischer Untermalung fort, der weit über das geplante Ende hinaus andauerte. Ich persönlich möchte mich an dieser Stelle nochmals herzlich bei allen Mitwirkenden bedanken. Es hat mich sehr gefreut viele QLC-Mitglieder wiederzusehen sowie neue Digitalisierungsverantwortliche kennenzulernen.

Apropos, es gibt die QLC-Community auch online auf LinkedIn. Digital Leaders sind herzlich eingeladen, einen Beitrittsantrag zu stellen – rufen Sie dazu im Suchfeld Ihres LinkedIn-Accounts „Quality Leadership Circle“ auf.

Ich freue mich schon jetzt auf das nächste Aufeinandertreffen der Quality Leadership Community im Frühjahr 2020. Detailinformationen zu Termin und Thema folgen.

Quality Leadership Circle - the exclusive network for digital leaders
Der QLC ist ein Netzwerk für ausgewählte Keyplayer, die ihr Unternehmen zukunftsfit machen. Als Teil dieser exklusiven Runde tauschen sie sich im vertrauensvollen Rahmen zu strategischen Entwicklungen, Herausforderungen und Chancen aus. Persönliche Erfahrungen liefern wertvollen Input, um digitale Durchbrüche zu erzielen. #ThinkingBreakthroughs