Das Gleichgewicht zwischen Prozess und Agilität in einem wachsenden Unternehmen

Die meisten Unternehmen betrachten Prozess und Agilität als sich gegenseitig ausschließend. Es wird behauptet, die Fokussierung auf das Eine würde gezwungenermaßen zu Vernachlässigung des Anderen führen.

Diese Philosophie führt zu einem starren Zwiespalt, wobei eine Seite der Organisation mit dem Ziel der Einhaltung der Prozesseinhaltung auf die Schaffung von bürokratischen Strukturen hinarbeitet, wogegen die andere Seite in dem Glauben an eine angebliche Agilität gerade diese Strukturen systematisch ignoriert. Das Resultat ist normalerweise eine „geschmückte“ Organisation, die vielleicht mit vielen Preisen und Zertifikaten ausgezeichnet, aber im Inneren hohl ist und sich durch Sinnlichkeit auszeichnet. Solche Organisationen praktizieren nicht, was sie predigen und haben Mühe damit, Vertrauen der angeblichen Agilität die sie propagieren zu vertrauen.

Wodurch unterscheidet sich dann Nagarro?

Als Neuling in der wettbewerbsorientierten Welt der Offshore-Softwareentwicklung, hat Nagarro diesen Zwiespalt früh erkannt und ein Modell der Prozessreife gewählt, welches bewusst die technische Exzellenz der „hellsten Köpfe“ von Nagarro und die zentralen Werte der Organisation zusammenbringt. Es gibt Denkrichtungen die besagen, dass Prozesse nicht von Menschen abhängig sein sollten. Bei Nagarro verstehen und glauben wir aber, dass auch die besten Prozesse für eine effektive Institutionalisierung und kontinuierliche Verbesserung noch immer auf intelligente Praktiker angewiesen sind. Das logische Ergebnis dieses Inclusive Modell ist wahre Agilität. Dieses Modell haben wir zum Synonym für unseren Slogan ‘ENTERPRISE AGILE’ gewählt, da unsere Prozesse sowohl robust genug für große Unternehmen sind, als auch agil genug, um den sich rasch verändernden Anforderungen und Erwartungen unserer Kunden gerecht zu werden.

Bei diesem Modell lag die Betonung nie auf „Was“ oder „Wie, sondern auf „Warum“. Jedes Projekt ist einzigartig – verschiedene Ziele, Erfolgsfaktoren, technische und funktionale Komplexität, Anwender und Nutzungsprofile usw. Daher erfordert jedes eine einzigartige Mischung an Prozessen, um erfolgreich abgewickelt zu werden. Die Projektleiter von Nagarro, die nicht als Projekt Manager, sondern als Project Chief Executive Officer (Project CEO) bezeichnet werden, verfügen über die erforderliche Autorität, die Prozesse zu definieren und umzusetzen, die am besten dafür geeignet sind, Begeisterung beim Kunden zu erzeugen. Ein einfacher Steuerungsprozess legt einen Rahmen um dieses Modell. Dies wiederum mit Betonung auf Selbsteinschätzung der Projektqualität durch den Project CEO und nicht mittels eines bürokratischen Überwachungssystems durch Vorgesetzte.

Um die Skalierbarkeit zu sichern, beabsichtigen wir nicht, bei solchen Prozessen zu verweilen, die als Krücken für Mittelmäßigkeit dienen, sondern setzen auf Prozesse, basierend auf unseren „hellsten Köpfen“ und zentralen Werten; Prozesse, die nicht als Fesseln empfunden werden, sondern als solche, die eine natürliche Auslese überstanden haben; Prozesse, welche wir als wahrlich ENTERPRISE AGILE bezeichnen.